今天跟我的manager聊天，聊到了我们部门的bonus（奖金）制度。他提到，bonus制度应该达到的目的是最大化对员工的激励作用，为了这个目标，我们部门的bonus制度一直在进化。

我们部门的奖金原理其实很简单，每完成一个项目，就能获得相应的积分，每个季度都结算一次积分，从一定数量的积分开始，就可以拿奖金。每次结算后积分都清零，下一季度一切从头开始。这个制度既能激励大家完成基本完成的任务（因为只有积分达到一定数量，才能开始拿奖金），又能奖励多劳多得（达到积分最低值以后，奖金数量是随着积分数量增加而增加的）。

和所有的制度一样，这个奖金制度也有着自己的小漏洞：员工可以故意累积积分。比如，开始拿奖金的最低积分值是15分，这个季度你已经拿到了10分的积分，在季度末的时候，你在赶一个项目，这个项目值4分。在这种情况下，因为即使加上这4分，本季度你还是拿不到奖金（未满15分），而且积分在下一个季度又会被清零。于是有的员工会故意把这最后一个项目拖到下一个季度初完成，把这4分算到下一个季度去。因为反正这个季度是拿不到奖金了，10分和14分又有什么区别呢，不如不要“浪费”这4分，把这4分放到下个季度去。

但是这就违背了激励员工提高效率的初衷了。甚至导致“恶意”的累积积分。而且如果不小心管理，还可能演变成一种“风气”。

所以，在几年前，部门里的奖金制度和现在是不太一样的，其中最大的区别在于，如果你没有达到可以开始拿奖金的积分，那么你就会带着一个“负积分”进入下一个季度。这样在下一个季度，你要拿到奖金，就需要更加的努力。例如，规定达到15分的积分，才能开始拿奖金；而你本季度的积分是12分；那么在下一个季度开始的时候，你就相当于有－3分，因此你必须做18分的业务量，才能平了这－3分并且达到15分可以开始拿奖金。这样就能有效防止“恶意累积积分”。为了避免掉入“负分深渊”，只要有一点积分，你都会想放到当季来，没有其他选择，只有提高效率做更多的项目。

但这样的制度也不是毫无瑕疵的。在这样的制度下，就出现了有些员工因为某一个季度的“bad luck”（因为分数低不全是因为不努力，也有运气的成分，比如客户是否配合，项目的大小，甚至一些意外导致项目未能按计划完成，等等），掉进了这个负分的“深渊”，从此再怎么努力也“爬”不出来了，再怎么努力也平不了自己的负分了，再也拿不到季度奖金了。

这些掉进了“负分深渊”里的员工，就渐渐变得得过且过，不再努力争取，也不再在乎自己的业务量了。

当然这就更加违背了激励员工的初衷了。甚至都开始打击员工积极性了。

如果是你，两种制度，你会怎么选择呢？

最后，我们部门老大的老大，一个有着各种传说的神一样的老头，布兰登，改革了奖金制度，取消了“负分累积到下个季度”这一规定。从此，不管你有没有达到最低积分值，你的积分都会被清零，每个季度每个人都重新开始。这也是我们部门一直使用到今天的奖金制度，

一句话总结就是：一个是靠制度来制止“恶意累积积分”，一个是靠自觉和管理来约束“恶意累积积分”，而布兰登选择了后者。

布兰登的理由是：由于人自身的惰性而导致的效率降低，是可以通过有效的激励和良好的管理而改善的；但是由于制度的硬性规定而导致的效率降低甚至打击积极性，则是没有任何其他方法可以改善的。因此，当制度本身造成了打击积极性的效果，哪怕这制度能够在防止人懒惰这个方面有作用，都不再是可取的了，因为打击积极性所造成的破坏远比防止人懒惰得到的好处要大得多。而反之，当制度本身没有打击积极性这样的不良效果，就算有些小漏洞能让人有机可乘，这样的制度，配合上良好的管理，还是照样能为公司带来效益的。

一句话总结就是：在“防止员工钻小空子”这个问题上，布兰登选择了靠管理靠自觉——“不能彻底消除小空子，却无副作用”的方法；而不是靠制度强制性控制——“能彻底消除小空子，但同时有副作用，可能严重打击积极性”的方法。也就是说，布兰登把控制的力量，留在了人的手里，而不是交给人力控制范围外的“制度”。当然，这个两种做法各自有利有弊。但布兰登所作出的，是权衡利弊后最有利于公司的决策。

听完manager说这些，我简直就觉得自己像是上了一堂活生生的管理学的课！我不得不佩服布兰登对事物的洞察力和高超的管理技巧啊！他的传奇故事——在调入我们部门一年内让整个部门效益翻倍（员工人数不变），不是只是他运气好。。。布兰登能到他现在的位置和高度，不是没有原因的。。。

布兰登这个老头是我们部门内非常传奇的一个人，我经常能从同事口中听到他的各种“精彩故事”，也常常都让我感叹收获良多。我对他也是敬畏有加，总是抱着海绵吸水一般的心态，希望从他身上尽可能多学一些东西。以后还有什么感悟，我争取都写到博客上来吧，既可以自己记录心得，又可以和大家分享，一举两得呀～^_^